O livro que levei para a Patagônia

ushuaia

Na ida para Buenos Aires comprei o livro “O Poder do Hábito”, de Charles Duhigg.

Hábitos como ler, assistir à TV ou escovar os dentes fazem parte de nossa vida. Quase metade de nosso dia é composta deles – mais precisamente 40%. O autor apresenta um jeito simples e eficiente de mudar hábitos e, segundo ele, a melhor forma de mudar um hábito é substituí-lo por outro.

Alguns hábitos podem ser considerados angulares, isto é, se ele é estabelecido, outros vêm a reboque. Exemplo: a pessoa substitui um hábito de ver televisão por corrida na esteira. O novo hábito traz junto mais preocupação com a dieta, com a qualidade do sono, a pessoa fica mais paciente no trabalho etc. Esse hábito novo é, portanto, um hábito angular.

O que me chamou a atenção foi um capítulo sobre hábitos de organizações bem sucedidas. Em 87 a Alcoa apresentou resultados ruins e o presidente foi demitido. Convidaram Paul O’Neill, reconhecido como um bom gestor público (depois da Alcoa foi Secretário do Tesouro). Na assembleia, lotada de acionistas, analistas, repórteres (a Alcoa é um ícone em Wall Street, sendo sempre a primeira a apresentar seus resultados trimestrais) o novo presidente é apresentado.

Paul inicia seu discurso dizendo que gostaria de falar sobre segurança no trabalho, que pretendia fazer da Alcoa a empresa mais segura dos Estados Unidos, que sua meta era índice zero de acidente… e mais não disse.

Foi um susto para todos, com analistas recomendando a venda das ações da empresa etc.

Em menos de um ano após o discurso, os lucros da Alcoa atingiram uma alta recorde e nos anos seguintes o faturamento era cinco vezes maior do que antes dele chegar. Além disso, todo esse crescimento aconteceu enquanto a Alcoa se tornava uma das empresas mais seguras do mundo.

Resumo da ópera: atacando um único hábito, as mudanças se espalharam pela empresa. Vejam a seguir algumas que achei mais curiosas.

O tema era de interesse do Sindicato, que vivia às turras com a empresa e, então, passaram a ter uma agenda comum, o que permitiu uma convivência como há muito não se via.

Para entender porque ocorriam acidentes era preciso estudar como o processo de fabricação estava dando errado. Então, os processos começaram a serem alterados, as máquinas foram atualizadas etc.

Instituiu-se uma rotina automática: toda vez que alguém se acidentasse, o presidente da unidade tinha que reportar o acidente para O’Neill em até 24 horas e apresentar um plano para que o acidente nunca mais acontecesse. Para contatar O’Neill dentro de 24 horas, os presidentes das unidades precisavam ficar sabendo do acidente pelos seus vice-presidentes. Por isso os vice-presidentes precisavam estar em contato constante com os supervisores. E os supervisores precisavam que os funcionários dessem avisos logo que detectassem algum problema, e deixassem por perto uma lista de sugestões, para que, quando o vice-presidente pedisse um plano, já houvesse uma caixa de ideias cheia de possibilidades.

Para fazer tudo isso acontecer, cada unidade precisava criar um novo sistema de comunicação que facilitasse aos funcionários de chão de fábrica levar uma ideia ao executivo o mais rápido possível. Por aí vocês podem imaginar onde tudo foi parar.

Quase tudo na rígida hierarquia da empresa precisou mudar para se adequar ao programa de segurança de O’Neill. Ele estava formando novos hábitos corporativos.

Alguns hábitos têm o poder de iniciar uma reação em cadeia, mudando outros hábitos conforme eles avançam através de uma organização.

São hábitos angulares, baseiam-se em identificar umas poucas prioridades centrais e transformá-las em poderosas alavancas.

Foi isso que achei interessante e pude compartilhar com a equipe da Camargo Corrêa em evento em Neuquén, Patagônia. Cada Experiência pode constituir-se em um hábito angular. No projeto que estava conduzindo tínhamos possíveis 400 hábitos angulares trabalhando a favor de uma nova cultura.