“Devemos ser a mudança que queremos ver no mundo”, Gandhi

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A caminhada seria longa. Era uma marcha de protesto contra a dominação inglesa.

A multidão aumentava a cada povoado; eram muitos os carentes e muitos os que queriam denunciar seu inconformismo. Era uma luta de quilômetros, força coletiva, ideais e corações. Era uma marcha de fé e de passos cansados.

O sal era a questão. O preço do sal era o símbolo de tudo o que era exorbitante, aos olhos da Índia dominada e pobre. A marcha estava programada para atravessar tão longo percurso e terminar na areia da praia, onde o sal, brilhante e claro, se exibiria, na sua plenitude, como dádiva dos céus, ofertada a todos os povos. De graça! Continue reading

4 razões para que engenheiros façam este investimento

Concept of uniqueness. Orange character standing out from the crowd

Ontem resolvi comprar um aspirador de pó.

Entrei na internet, fui até o Google e apareceram 13 páginas com 126 resultados.

Hoje entro na minha página do Facebook e, na coluna da direita, aparecem anúncios de aspirador de pó.

Aí passo a ler um artigo e, no meio dele, ops! anúncios de aspirador de pó. Uai! Como sabem que estou pensando em comprar um?

Porque eu contei, quando pesquisei aspirador de pó no Google.

A Netflix faz a mesma coisa. Com base nos filmes que você já viu sugere apenas filmes que tem a ver com suas escolhas anteriores. E podemos esticar essas ações de marketing para outros tantos veículos da mídia online.

Hoje, o normal é esperar conteúdo personalizado, que se baseia na informação acumulada sobre você. Você, provavelmente, já estranha quando a mensagem que chega até você não lhe diz respeito.

Mas, é bem provável que o programa de desenvolvimento de lideranças oferecido pela sua empresa não o conheça assim tão bem como indivíduo.

O modelo padronizado e genérico, aplicável a todos, é de uma simplicidade tentadora, mas bate de frente com duas realidades: cada líder lidera de um jeito e técnicas empregadas por um não servem necessariamente para o outro.

Mas poderia ser de outra forma? Será que o desenvolvimento de lideranças deveria ser adaptado a cada indivíduo?

A resposta é sim, desde que a liderança não se ajuste a “melhor prática”, mesmo para a maioria; e que seja viável oferecer um programa com conteúdo de capacitação diferenciado para cada tipo de líder.

O programa apresentado no meu livro “De Engenheiro a Líder, no melhor Estilo!” tem conteúdo e suporte para ser considerado como um programa de liderança individualizado.

Veja porque:

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As Palavras de Temer

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Que discurso é esse?

Não quero aqui um posicionamento político ou partidário. Já temos esgotado argumentos e contra argumentos para defender o que acreditamos de bom para o Brasil.

Não quero aqui meu parecer sobre o político Temer, ou sobre esse homem que agora assume a gestão do país. Deixo isso para tantas outras conversas e especulações.

Quero aqui somente uma reflexão sobre o “Discurso Temer”, neste 12 de maio.

Que estilo de liderança esse pronunciamento revela? Que formato de líder esse pronunciamento assume?

Na classificação que utilizo no livro “De Engenheiro a Líder, no melhor Estilo!”, trata-se claramente de um discurso Diretivo e Visionário.

Diretivo porque explicita detalhadamente as bases com que se pretende governar: resgate da confiança, diálogo como ferramenta, independência e harmonização dos poderes, valorização das relações empregado-empregador, o trabalho como direito pessoal e recurso de alavancagem da economia, preservação dos programas sociais bem-sucedidos, continuidade da atuação da Lava Jato, “Ordem e Progresso”. E para isso tudo, “temos pressa”.

O líder Diretivo deixa claro o caminho de atuação pretendido para favorecer alinhamento e força no movimento coletivo da mudança. Aos novos ministros presentes no salão do pronunciamento – e aos tantos ouvintes por todo o Brasil – foi ficando claro o rumo e o ritmo pretendido pelo orador. Esse, de forma moderada e hábil, foi tecendo o seu recado.

Ao lado do Diretivo, um segundo estilo de liderança teve destaque: o Visionário.

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O que ainda não lhe contaram e você deveria saber…

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O Engenheiro interessado na sua evolução como líder, e como profissional de sucesso, precisa ter informação atualizada de como está atuando na gestão da sua equipe.

E quem você acha que pode lhe dizer, com propriedade, como você age no dia a dia?

Claro! Os integrantes da sua equipe. São eles que mais convivem com você nas relações de trabalho e recebem o impacto da sua maneira de atuar.

Se quisermos saber de você, devemos perguntar a eles.

“Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio mundo”, Hermann Hesse. É isto que as avaliações feitas pelos integrantes das nossas equipes fazem pelos líderes.

Jean Paul Sartre dizia que não importa o que as pessoas nos fazem, e sim o que nós fazemos com o que as pessoas nos fazem. Vamos tomar a liberdade de adaptar esta frase, dizendo que “não importa o que as pessoas nos digam; importa o que nós fazemos com o que as pessoas nos dizem”.

Quando o que recebemos está de acordo com o que esperávamos (percepção similar) ou como que desejávamos (expectativa), falamos que o feedback é positivo e o acolhemos facilmente.

Ante um feedback “negativo”, a primeira reação normal e humana é a negação; questionamos a metodologia, o preparo da equipe para avaliar etc. Mas será preciso aprender a lidar com as verdades da vida, quando essas não nos rendem homenagem. É aí que aprendemos.

A Avaliação de Estilos de Liderança é uma ferramenta estratégica para o autoconhecimento do líder. São aspectos do nosso comportamento que podem ser mensurados e então trabalhados. Afinal, só podemos melhorar aquilo que pode ser medido. E, para nós engenheiros, isso ajuda muito.

Tendo oportunidade não deixe de realiza-la.

 

Líderes em Transição

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As Organizações buscam modelos de gestão e de liderança cada vez mais inclusivos, conectivos, responsáveis. A proposta é minimizar a distância de poder entre dirigentes e liderados e flexibilizar estruturas e processos para lidar com maior descontração, frente a incertezas do ambiente e das relações. São demandas universais; o que muda não é o rumo da mudança, mas o ritmo que cada Organização consegue imprimir ao seu processo de transição.

Nesse contexto, os estilos das liderança das empresas, de centralizadores e autoritários em décadas anteriores, transitam para comportamentos cada vez mais participativos, formadores. Nas típicas empresas brasileiras, essa transformação – mesmo difícil – pode ser ainda mais surpreendente.

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Um líder não pode motivar seus liderados

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Como consultor aprendi muita coisa interessante, mas o que mais me encantou foi a Teoria da Motivação, de David McClelland. Tanto pela simplicidade quanto pela aplicabilidade, a Teoria mudou meu modo de ver as pessoas e minhas relações.

McClelland identificou três tipos básicos de motivação:

a. Superação: gosto pelo desafio, pela busca de metas;

b. Afiliação: necessidade de dar ou receber apoio atenção;

c. Influência: interesse em exercer poder, impacto sobre pessoas.

Motivação é fonte de energia. É o que nos faz levantar de manhã porque queremos fazer coisas que nos dão prazer. É o combustível que nos impulsiona.

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Coragem não é ausência de medo

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Utilizar estrategicamente Estilos de Liderança exige maturidade, autoconhecimento, perseverança e tantas outras competências.

Os grandes líderes mostram-se estrategistas mesmo em situações de crise.

O texto, a seguir, é uma ilustração de liderança estratégica e uma beleza em termos de generosidade. É o uso do Visionário, sem uso de palavra alguma.

O texto foi extraído de “Mandela – suas 8 Lições de Liderança”, de Richard Stengel.

Em 1994, durante a campanha de eleição presidencial, Mandela entrou em um pequeno avião a hélice para voar até os campos de extermínio da província de Natal e fazer um discurso para seus partidários Zulu. Eu concordei em ir ao seu encontro no aeroporto, onde iríamos continuar o nosso trabalho depois de seu discurso.

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O que fez o Capitão do navio?

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Era noite sem lua e sem vento. Não havia nem mesmo ondas para auxiliar a tripulação a perceber a presença de objetos no mar. É verdade que outros navios que viajavam por ali já haviam enviado alertas sobre gelo nas redondezas. Os avisos foram entregues ao capitão, mas aparentemente ignorados. Diz-se que, quando recebeu o último deles, guardou-o no bolso sem ler. Ainda comentou com um passageiro da primeira classe, onde jantava naquela noite, que aumentaria a velocidade do transatlântico a fim de se livrar logo dos icebergs.

Veterano, em sua última viagem antes de se aposentar, não fez a usual simulação de desastre, tradicionalmente realizada aos domingos depois dos serviços religiosos. Não se sabe por quê.

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As pessoas abandonam seus líderes e não as organizações